Como está a comunicação interna na sua empresa durante a pandemia? Alguns voltaram esses dias, outros nem saíram, e muitos estão em compasso de espera aguardando o retorno aos espaços organizacionais. Esta é mais uma das preocupações que o RH tem se defrontado ultimamente. Desde março, o RH tem tido a oportunidade de se mostrar ágil e estratégico. O RH que não conseguiu essa visibilidade, precisa reconsiderar seu papel na empresa.

Seguindo alguns manuais e conversas entre especialistas sobre as preocupações nesse retorno, e para não ser redundante e enfadonho, reitero a necessidade de se pensar na saúde física e emocional de todos que trabalham na empresa. Além da higienização, distanciamento físico, foco em atividades virtuais e outras voltadas ao corpo, coloco ênfase na saúde emocional, escopo muito abordado através do trabalho da Cambio Consultoria.

Alguns voltarão tendo passado pela experiência de contaminação em si ou em pessoas amadas e próximas, outros com casos mais trágicos, e todos com receio de quais precauções o governo e a empresa oferecem para esse retorno. Sobre o Governo, não comentarei pois não me sinto especialista. Sobre RH, apontarei para a comunicação que entendo como espaço de fala e escuta em conjugação de respeito e igualdade.

Se você fosse representar o fluxo da comunicação interna durante a pandemia, como seria?

Tenho usado essa premissa em treinamentos e oficinas de desenvolvimento de equipes e os resultados apontam para percepções novas e construção de caminhos únicos. Aparecem figuras que representam desde bomba relógio até portas abertas, passando por conduítes estreitos e outros com vazão sinalizado a qualidade das conversas. Essa atividade, que parece bastante simples, mas não é, abre um canal de comunicação que desvela as dinâmicas das falas e sentidos criados pelas pessoas e que impactam diretamente no clima e produtividade.

E como sua empresa tem se preparado para conversar com seus funcionários neste retorno da pandemia?

Sabemos que a comunicação, em suas diversas formas, é uma manifestação de atenção e respeito. Tratar o retorno como se nada houvesse acontecido ou simplesmente informando os procedimentos de precaução física, podem passar uma imagem de empresa insensível ao momento trágico que todos vivemos. Aí entra novamente o mais novo desafio ao RH ágil frente a comunicação interna da empresa, durante esta pandemia:

Como pensar nas dores, acolher os funcionários e cuidar para prosseguir com o menor risco, agora, através da comunicação interna?

Um dos caminhos a seguir é a escuta ativa do RH na criação de um espaço de trocas (virtual ou híbrido, conforme o contexto organizacional), um canal de comunicação direta, na preparação de gestores para a sensibilização que o momento exige, entre outras atividades que o RH sabe criar ao entender e atender seu público.

Como dito, se o RH agora não se mostrar estratégico e ágil, quando será?

Engana-se quem pensa que trabalhar RH é tema somente para grandes empresas. Pequenas e médias tem se beneficiado de consultorias pontuais no desenvolvimento do que chamo Mentalidade RH, que se aplica desde start ups em fase de crescimento (tração) ou empresas familiares ou não, que contam com dezenas de pessoas e que precisam desenvolver ações em que a competência seja o importante para o crescimento da empresa e não o coleguismo, que oculta a produtividade e o feedback adulto e responsável. Como é o RH de sua empresa?

Confira o nosso artigo sobre:

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Em conversas com profissionais de RH, alunos da graduação e da pós, aparecem comentários sobre Home Office, Sociedade Do Rendimento e a tal Geração Noodle, ou também apelidada aqui nos trópicos como Miojo, como formada por jovens que querem ascender na empresa em curto tempo e facilmente se incomodam ao perceberem que, para um crescimento profissional, é necessário mais tempo. Mas isso é compreensível quando pensamos que todos, não só os jovens, estamos constantemente submetidos a um processo de cobrança contínua, tanto externa quanto pessoalmente, para darmos o melhor de si, sempre. Para uma análise recorro às perspectivas da sociedade orientada para o consumidor e voltada ao rendimento.

Somos todos consumidores, mesmo na posição de empregados. Em uma pesquisa de consultoria, profissionais do RH apontaram que os empregados trazem a mentalidade de “preciso ser atendido com qualidade e rapidez” para sua posição de trabalho. É o que executivos dessa área tem se debruçado quando falam do employee experience e a preocupação para manter profissionais talentosos na organização.

Somos instados a produzir mais, cada vez mais, e sempre mais. Entrega-se um serviço com qualidade, inovador e  que agrega à organização, mas a chefia (que não é líder e nem reflete sobre liderança) já sai com sorriso nos cantos. “Mas… poderia ter feito assim”. “Está bom, mas para a próxima…”.  Ou seja, não há uma comemoração, uma parabenização, uma trégua momentânea na avaliação crítica e contínua sobre as entregas revelando que há problemas. Na ótica de quem é cliente e quem se acha representante do cliente, nunca se está satisfeito com o resultado, pois sempre há mais para fazer e saciar os desejos.

Estudiosos alemães têm denominado como “sociedade do rendimento” os processos de cobrança para entregar mais, mais e mais. Na metáfora do rato de laboratório que corre na roda e não tem como pará-la, as pessoas estão se dopando com estimulantes para aumentar a produção e tomando remédios para evitar baixo rendimento (no trabalho, claro). Isso remete ao argumento sobre competências como sinônimo de entrega acima da média. Assim, nessa ótica, um profissional que estiver passando por uma fase ruim na vida (quem nunca?), como doença, problemas com filhos, cônjuge entre tantos outras da esfera além do trabalho, deve performar sempre com o mesmo rendimento, para evitar desligamento. Nós da Cambio Consultoria refletimos:

Então, um profissional que trabalha na empresa, digamos três anos, com desempenho satisfatório, caso apresente um ou dois meses de resultado abaixo do esperado deixa de ser competente e deve ser desligado? Como solucionar a equação de trabalho, home office e a sociedade do rendimento?

Para evitar esse cenário, os profissionais (Geração Noodle ou não) estão cada vez mais tomando café, energético, loratadina, vitaminas, ritalina etc. Lembra aquele comercial de produtos antigripais para voltar ao “seu melhor” em 10 minutos? Quem teve ou tem experiência com Medicina do trabalho sabe quanto os casos de uso de álcool e de outras drogas estão associados ao ambiente tóxico das organizações performáticas.

Qual a responsabilidade de cada um nesse cenário – empregados, líderes, chefias, acadêmicos, RH, Board etc?  As respostas são múltiplas, demandam mais perspectivas e principalmente ação. Como ponto de partida sugere-se atentar para os dados organizacionais sobre saúde do trabalhador, muito além de contagem de dias de licença. É ser profissional de RH se perguntar o porquê desse cenário e não ficar apenas na fiscalização. 

Leia também o nosso artigo sobre Habilidades Emocionais no Ambiente de Trabalho.

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Diversidade é transformação ou apenas categorização? Lemos, ouvimos e conversamos a todo instante sobre a diversidade. Essa palavra que até há alguns anos era estranha para a maioria das pessoas, passou a fazer parte do vocabulário em qualquer discussão, sala de aula, post na rede social, anúncio de venda de produtos etc. Portanto, com certeza a diversidade será tema de debates políticos como veremos em breve. As pessoas parecem orgulhosas de mostrar e defender sua identidade e algumas até a menosprezar as características de outros grupos.

Porém, no mundo do trabalho, a diversidade é realmente transformação ou apenas categorização? Como ela se tornou uma nova pauta nas organizações?

Se as pesquisas acadêmicas iniciaram na década de 1960 retratando a pressão dos movimentos negros e feministas nos Estados Unidos e os ligados aos sindicatos na Inglaterra da mesma época, no Brasil considera-se como marco das pesquisas e interesse sobre o tema o início dos anos 2000, época fortemente influenciada pela entrada maciça de pessoas com deficiência nas empresas brasileiras devido à fiscalização para cumprir a cota de 1 a 5% do número de funcionários.

Despreparadas para lidar com um novo perfil na demografia organizacional, as empresas e os RHs se viram às voltas com adaptações para mobilidade, treinamentos para lidar com as pessoas com deficiências, dificuldades para ajustar o perfil da vaga e mensurar o desempenho do profissional, conflitos no ambiente de trabalho e outras repercussões no dia a dia dos trabalhadores e na imagem das organizações. Por outro lado, a convivência e o aprendizado com esse público repercutiram como ganhos para os grupos de trabalho e à liderança.

Então, parece que a diversidade “apareceu” no mundo corporativo!

Fortemente suscetível a ranhuras em suas imagens, as organizações se articularam para mostrar o quão inclusivas elas são e como se desdobram para abrir a porta a todos. Por outro lado, movimentos sociais aproveitaram para pressionar por melhores condições laborais para seu público específico.

Assim, pipocam cartilhas, prêmios, encontros de RHs, publicações e receitas de práticas de gestão da diversidade. Gestão da Diversidade? Ou gestão de grupos específicos? No discurso da inclusão, colocam-se pessoas em grupos e caixinhas aprisionando-as em uma identidade manipulada para interesses nem sempre do público-alvo.

Nessa queda de braços entre cumprimento de cotas, atendimento a pressão social e imagem organizacional, muitas vezes se esquece que são pessoas que trabalham no dia a dia, que convivem em um mesmo espaço e que são antes pessoas, para mais além de categorizações. Pessoas com idiossincrasias, personalidades próprias e originais, humores, pré-conceitos, problemas, alegrias, sonhos etc. E não só uma deficiência ou atributo social. Fica o questionamento da Cambio Consultoria: Diversidade é transformação ou apenas categorização? 

Portanto, lidar com a diversidade como se fosse um atributo do interesse exclusivo da sociologia desumaniza a vivência naquilo que é central em boa parte da vida das mulheres e homens contemporâneos: seu trabalho, sua carreira, seu espaço profissional. Portanto, diversidade é transformação além de uma simples categorização de grupos.

À pergunta inicial, se a diversidade no mundo do trabalho é uma nova pauta organizacional, segue-se outra para reflexão dos profissionais sérios das empresas contemporâneas e os futuros administradores:

“O que nos diz o quadro Operários (1933), de Tarsila do Amaral?”

Acesse o nosso artigo sobre Esforço Emocional no Trabalho.

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Vamos falar sobre engajamento instrumental e o esforço emocional no trabalho.

O papel das emoções no trabalho é um campo de longos debates, discussões, estudos e aprendizados. Facilmente compreendido quando se lê, revela-se prova de fogo àqueles que lidam com gente todo dia. Sabe aquela máxima de que na prática, a teoria é outra? Entra na cena organizacional a humanidade, com suas emoções, humores, sentimentos, personalidades e atitudes tão imprevisíveis como qualquer outra relação entre pessoas.

O funcionário, na perspectiva clássica da Administração, deveria ser controlado sistematicamente, o que implicava em supervisão, correção e coação para o bom andamento das operações e aumento da produtividade. Ele era quase uma tábula rasa que deixava as emoções na porta de entrada. Mas isso era pensamento dos idos de 1900. 1900?

Num mundo conexionista, como cunham Boltanski & Chiapello (2009) em que pessoas e organizações estão conectadas e imbricadas exponencialmente, estar fora é não pertencer a um grupo. Assim, o funcionário precisa demonstrar emoções e humores compatíveis ao que o grupo social convencionou como esperadas e corretas e lidar com as próprias dissonâncias cognitivas e emocionais para não ser descartável e descartado, dentro deste quadro que chamamos de esforço emocional no trabalho. Logo, o funcionário:

• Sente-se entediado, mas precisa demonstrar alegria;
• Gostaria de expor ideias novas, mas sabe de represálias de quem divergiu;
• Ouve em treinamentos e comunicação corporativa que deve ser engajado e proativo, mas toda ação deve receber aval do supervisor para prosseguir;
• Deve colaborar para o sucesso da equipe, mas a avaliação é individual;
• Propaga-se a meritocracia por resultados, mas é promovido quem conhece a pessoa certa na posição certa;
• Deve ser criativo, inovador e empreendedor, mas os erros não são tolerados;  :

Essas e muitas outras situações comuns na vida corporativa demandam o esforço emocional demonstrado em que a pessoa “precisa evidenciar” um humor para não ser do contra, não deixar o clima ruim, não prejudicar a imagem da empresa. Tem aí uma cilada para quem não reflete sobre o papel das emoções. Por não levá-las a sério, esquece-se que são elas que podem abrir acesso a racionalidade para melhorar situações problemáticas e auxiliar a compreensão do mundo e dos fatos. É assim que pensamos na abordagem da Cambio Consultoria.

Para não sofrer tanto ou mesmo alienar-se desse sentimento, algumas pessoas recorrem ao que costumo chamar de engajamento instrumental: aquela pessoa simpática, sempre sorridente, com discurso de positividade, que distribui charme para encantar a distinta plateia, mas que na primeira oportunidade, boicota grupo, trai pessoas e abre informações para a concorrência.

Repito, é preciso levar a sério o papel das emoções no trabalho. Como estudos apontam, a emoção é contagiosa. Quem não passou pela experiência de estar de mau humor e entrou em um ambiente amistoso, relaxado e começou a se sentir melhor? Mas isso é totalmente diferente da emoção instrumental, demonstrada, artificial.

Estamos falando aqui de emoção sentida e de congruência interna e de como os humores afetam o ambiente. 

Isso me lembra uma empresa cujo lema era “aqui todo mundo é feliz, aqui é uma empresa  feliz”. Para fazer jus a esse slogan e na ânsia de gerir emoções, todo o dia o “líder” passeava pelo escritório perguntando se a pessoa estava feliz. Ai daquele que não dissesse: SIM! Era questionado sobre o que a empresa poderia fazer para ele mudar aquele sentimento, afinal, nesta empresa todos devem ser felizes! Imaginou trabalhar num lugar desses?

Comente aqui sobre a sua experiência !

Leia também o que pensamos sobre o Home Office e a Sociedade do Rendimento.

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Quando se fala da contratação de pessoas 50 mais no mercado de trabalho, esta é a resposta politicamente correta que se ouve em público.

“Você contrataria alguém com mais de 50 anos?”

“Claro que sim … desde que a pessoa seja competente…”

 Mas, de fato, nas organizações é essa a realidade?

Com a discussão da extensão da idade mínima para se aposentar fica evidente que o discurso difere da prática. Já é senso comum que passar dos 40 anos representa menor chance de conseguir novas oportunidades de trabalho, mesmo nas organizações em que a pessoa trabalha há anos. Lembro-me do caso de um profissional de 50 anos que participou de longo processo seletivo para gerência e após meses teve como feedback que ele não seria aprovado por ser alto, ter voz grave e poderia intimidar as pessoas nas unidades. Detalhe: ele tem 1,78m de altura. Semanas mais tarde, ele soube por um líder que apesar de ser (bem) aprovado em todas as fases, a organização entendia (mas não explicitava, pois isso não se diz em público) que ele passou da idade para ser gerente. Foi aprovado o marido de uma das selecionadoras do processo. “Justiça” organizacional.

O que fazer?

Sabemos que a carreira é de responsabilidade do indivíduo, mas inegavelmente organizações sérias se preocupam em atraírem talentos, seja a idade que eles estiverem. Se o indivíduo precisa sempre se capacitar e reconhecer em si as competências cruciais e, principalmente, saber como e onde negociá-las; por outro lado, a organização e, em especial o RH, precisa ficar atento para traços culturais da organização de miopia para a contratação 50 mais no mercado de trabalho, aonde o conhecimento vai além das rugas e dos grisalhos. Contratação 50+

Algumas pessoas mais críticas podem apontar que os seniores podem apresentar comportamentos enraizados difíceis de mudar como tendência a reclamar, dificuldade em aceitar novas tecnologias, resistência a lideranças mais novas etc. Mas isso também não acontece com gente mais jovem? E também não é o papel das lideranças e do RH desenvolver pessoas?

E o que dizer das contribuições dos 50 mais:  ser mentor e coach (nem sempre oficial), atuando como para-raios antevendo e acalmando as pessoas de que nem todo vento é tempestade e de que nem todo novo gestor significa corte, ouvir as queixas do gestor etc.

Se houvesse resposta fácil para gestão de pessoas, haveria softwares habilitados em descobrir tipos de diversidades compatíveis ou não entre si! Parece enredo típico de ficção científica e de consultoria de relações humanas. E já existem por aí, acreditem! Contratação 50+

Frente a isso, cabe à gestão (eficiente e séria) da diversidade ir além das ações afirmativas,  das respostas às pressões sociais e além da comunicação midiática para gerar imagem de inclusão e partir realmente para a prática e retorno à organização e aos funcionários. Reconhecer que competências podem (ou não) estarem em qualquer idade e o que importa é como a pessoa se comporta e contribui para a organização na hora de realizar uma contratação.

Práticas de gestão da diversidade alinhadas aos processos de Recursos Humanos como atenção às chamadas de recrutamento às vagas da organização, reconhecimento de vieses pessoais na interação com pessoas mais velhas, seja em entrevistas de seleção, na análise da vaga, na discussão com o gestor direto, no treinamento em sala, ou seja, em qualquer situação do dia a dia são fontes de reflexão para pessoas seriamente comprometidas com a riqueza que a diversidade, quando bem gerida, proporciona.

É por isso que aqui na Cambio Consultoria o nosso propósito é facilitar a gestão da diversidade com pilares bem fundamentados!

Veja também o nosso artigo sobre Diversidade no mercado de trabalho.

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Habilidades emocionais no trabalho digital são essenciais para lidar com pessoas de perfis tão distintos, especialmente no home office. Talvez você tenha vivido em uma época em que para conversar com outra pessoa ao telefone tínhamos que achar um orelhão. Lembra daquele pequeno poste com telefone? Aqueles que já o usaram vão recordar da expressão “caiu a ficha” quando a ligação se completava e se iniciava a conversa.

Independente se já usou algum dia esse aparelho, fazer ligação telefônica é muito mais fácil hoje. Graças ao desenvolvimento tecnológico, assistimos à morte lenta do orelhão começando com os beeps, depois o celular-tijolão que ostentava a modernidade do proprietário, chegando aos mais pequenos celulares atuais. Agora, até os mais idosos com pouco contato com a tecnologia possuem um aparelhinho, nem que seja apenas para fazer e receber telefonemas. Mas, aos poucos “Caiu a ficha”, eles estão aprendendo a usar os aplicativos e se deliciando com os benefícios da virtualidade e digitalização.

Entretanto, o avanço tecnológico, cada vez mais exponencial, repercute também no mercado de trabalho. Dados da consultoria Ernest & Young de 2017, informa que um em cada três empregos será substituído pela tecnologia já em 2025. O uso da robótica e da inteligência artificial, entre outros, avança no mercado de trabalho modificando postos de trabalho, criando novas funções e eliminando outras. E isso vai impactar em todas as esferas do trabalho, profissões e mercado. Se a tecnologia substitui o trabalhador, qual o novo papel das pessoas?

O senso comum advoga de que sempre será necessária uma pessoa para fazer a máquina trabalhar. Mais além dessa asserção, a inteligência artificial poderá decidir em breve, qual, quando e porquê certo botão deve ser acionado.

Mas ainda hoje, as pessoas são necessárias para o trabalho em grupo, principalmente pela dinâmica das habilidades na realização e finalização das atividades, mesmo que os processos sejam intermediados pelas máquinas.

As soft skills ou, como usamos no Brasil, as habilidades socioemocionais, ainda são fundamentais para a realização de um trabalho bem feito. Outro relatório, desta vez do Fórum Econômico Mundial (WEF- World Economic Forum) sobre o Futuro do Trabalho (2016), menciona que já para 2020 as principais habilidades requisitadas serão, em hierarquia: a solução de problemas complexos, pensamento crítico, criatividade, gestão de pessoas, coordenação com os outros e inteligência emocional, para ficar somente nessas poucas. 

Esses comportamentos advêm do que se nomeia agora de 4ª. Revolução Industrial. O mesmo relatório da WEF nos lembra as rupturas anteriores. A primeira, com uso do vapor para movimentar máquinas; a segunda, da energia elétrica para produção em massa; e a terceira, com a automação da produção pelas tecnologias eletrônicas e de informação. Hoje, é a revolução digital que impacta todas as pessoas nas  dimensões pessoal, profissional, social, saúde, afetiva, familiar etc. A virtualidade é a realidade, para muitos.

Há a necessidade de preparar os profissionais, não só os estudantes, para esse novo cenário digital e de home office. Novas oportunidades de trabalho nascem e são criadas em vários espaços geográficos e profissionais; decidir para onde, como ir e com quais produtos não é mais pauta de reuniões semestrais de planejamento; o tempo se tornou mais curto e as respostas ao público devem ser imediatas e a inovação tornou-se um mantra corporativo e de consumo, demandando criatividade e capacidade de colaboração entre pessoas de diferentes repertórios culturais e cognitivos.

Lidar com pessoas de perfis tão distintos, mas com competências necessárias para os vários projetos concomitantes, pede ao profissional que reflita sobre suas habilidades emocionais no trabalho digital e como utilizá-las, especialmente na era do home office.

Se, de um lado, a cerca da estabilidade profissional está sendo afrouxada, de outro, o autoconhecimento se torna indispensável na criação de novos caminhos, assim como a capacidade de ler criticamente os cenários se torna um imperativo em novas chamadas.

Como você se sente neste novo cenário em relação às suas habilidades emocionais no trabalho digital e home office?

Comente aqui para sabermos como a Cambio Consultoria pode te ajudar!

Leia também o nosso artigo sobre Comunicação das Empresas durante a pandemia clicando aqui.

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Há algum tempo atrás, o Laboratório de RH do curso de Administração da ESPM promoveu o encontro Liderança for Export,  abordando os desafios da expatriação, com três executivos brasileiros que comandaram equipes internacionais: Erasmo Toledo (Natura), Carlos Pingarilho (Promon) e Rodrigo Morais (Bayer) . É interessante compartilhar  alguns pontos que debatemos sobre a experiência da expatriação, principalmente nos tempos atuais com tantos brasileiros querendo trabalhar fora do país.

Conhecer a cultura do país, história, economia, situação política, antes mesmo de embarcar e iniciar o trabalho, foi um aspecto comentado por esses executivos para facilitar a comunicação com a equipe nacional, principalmente na América Latina. Por sermos brasileiros e, obviamente latinoamericanos, há uma tendência a acharmos que temos uma história em comum, mas é importante para o profissional do outro país sentir-se singularizado, com seu passado e presente únicos. 

Certos pontos são similares com uma pesquisa que fiz há alguns anos com estrangeiros que vieram trabalhar no Brasil e que convém retomar: o processo de saída e todas as etapas que envolvem logística, materiais, burocracia e … afetos. 

Algumas empresas parecem descuidar dos aspectos práticos que circundam as mudanças de país tais como moradia, mobiliário, escola dos filhos, carreira do cônjuge, acerto familiar com os que ficam, entre outros aspectos práticos, tornam-se acessórios frente ao único que importa para as organizações: o resultado que o executivo estrangeiro trará na nova posição.  Estes são apenas alguns dos desafios da expatriação que nós da Cambio Consultoria trazemos para reflexão aqui.  t 

Parece haver o esquecimento de que o desempenho (ou a performance, para alguns) é um processo com muitos fatores socioemocionais imbricados em que, por exemplo, a insatisfação da esposa e/ou dos filhos pode influenciar o humor diário do executivo, aumentando nível de estresse, impactando na interação política com pessoas e tomada de decisão. E não precisa ser muito experiente para entender que isso influenciará resultados da equipe e da organização.

Destaca-se, assim, a importância de ter um processo de expatriação bem gerido, feito preferencialmente pela área de Recursos Humanos, para que se minimizem aspectos burocráticos que atuam negativamente na adaptação do executivo no novo país. Segundo estudos acadêmicos, os meses iniciais costumam ser como o período de namoro em que as descobertas e novidades frequentes encantam e sublimam as dificuldades. Os erros são encarados como divertidos e fontes de aprendizado. Porque é início de namoro.

Passados meses e aproximando-se o primeiro ano de estrangeiro, as diferenças culturais deixam de ser instigantes e folclóricas e se tornam difíceis de entender. Começa, então, um novo período de expatriação, em que se percebem as cobranças da empresa e da família por uma estabilidade e autopercepção de que “as coisas assim ficarão por um bom tempo…”

Você já pensou em trabalhar fora do país? Conhece alguém que buscou oportunidades além do Brasil? Dê sua opinião aqui.

Confira também o nosso artigo sobre Diversidade: Transformação ou mera Categorização?

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